Dans un environnement caractérisé par la transformation numérique, la diversification des publics, la montée des incertitudes et l’exigence accrue de transparence, le chef d’établissement est désormais un acteur stratégique chargé de maintenir la cohérence d’un système vivant.
C’est dans ce contexte que s’impose la nécessité d’une pensée de la complexité, au sens d’Edgar Morin, capable de relier les éléments plutôt que de les séparer, de comprendre les interactions plutôt que les causalités simples, et de reconnaître que l’incertitude n’est pas un défaut du réel, mais une composante essentielle de l’action éducative.
1. Penser l’école comme un système complexe
Les théoriciens de la complexité, tels que Gregory Bateson, Edgar Morin ou Humberto Maturana, ont montré que tout système vivant est traversé par des boucles de rétroaction, des régulations internes et des phénomènes émergents.
L’école n’échappe pas à cette logique : elle est à la fois ouverte (en interaction constante avec la société, la famille, les politiques publiques) et fermée (régie par ses propres normes, cultures professionnelles et routines).
Selon Morin (1990), la pensée simplifiante isole, la pensée complexe relie. Cette idée fonde la nécessité de dépasser les clivages entre pédagogie, gestion et politique éducative pour construire une intelligence systémique du pilotage.
Ainsi, l’école ne peut être comprise ni transformée par des approches linéaires. Les effets d’une réforme ne se déduisent pas mécaniquement d’une cause, mais résultent d’une dynamique d’interactions : entre personnels, entre valeurs, entre territoires, entre niveaux institutionnels.
Le chef d’établissement devient alors le régulateur d’un écosystème éducatif où se mêlent prescriptions, initiatives, conflits et coopérations.
2. Le métier de chef d’établissement à l’épreuve de la complexité
2.1. De la verticalité à la transversalité
Le modèle historique du chef d’établissement, fondé sur une logique hiérarchique et procédurale, montre aujourd’hui ses limites. Dans un monde où la décision doit être partagée et la réactivité immédiate, le leadership vertical devient inefficace.
Le chef d’établissement doit désormais articuler l’autorité institutionnelle et la gouvernance collaborative.
Cette transformation s’appuie sur plusieurs piliers :
- La coopération interne : développer des espaces de co-construction (conseils pédagogiques, équipes éducatives, groupes de projet).
- L’interdépendance fonctionnelle : reconnaître la légitimité des différents métiers de l’école (CPE, professeurs, professeurs-documentalistes, AESH, personnels administratifs, agents techniques) comme parties prenantes du système.
- La circulation de l’information : promouvoir la transparence, la confiance et l’analyse partagée des données éducatives.
Le chef d’établissement devient ainsi un chef d’orchestre : il ne joue pas de tous les instruments, mais crée les conditions pour que la symphonie collective prenne sens.
2.2. Du management au leadership éducatif
Les travaux de Michael Fullan (2001) et de Kenneth Leithwood (2004) ou plus récemment de Romuald Normand (2024) ont montré que la réussite des établissements scolaires dépend avant tout de la qualité du leadership exercé.
Ce leadership n’est pas une posture d’autorité, mais une capacité à inspirer, relier et mobiliser autour d’un sens commun.
Il se caractérise par quatre dimensions principales :
- Vision partagée : donner une direction claire à l’action collective.
- Cohérence systémique : articuler projets, évaluations et accompagnements.
- Capacité d’apprentissage organisationnel : faire de l’établissement une communauté apprenante.
- Posture réflexive et éthique : interroger sans cesse le sens de l’action éducative.
Le leadership devient ainsi distribué (Spillane, 2006) : il s’exerce à travers les acteurs, et non seulement au sommet.
Le chef d’établissement n’est plus celui qui “sait”, mais celui qui crée les conditions de l’intelligence collective.
3. Gouverner dans un monde incertain : pilotage systémique et régulation
La complexité des situations scolaires (crises, tensions sociales, harcèlement, inclusion, climat scolaire) exige des chefs d’établissement qu’ils développent une intelligence des contextes.
Ils doivent composer avec des données hétérogènes : statistiques, ressentis, contraintes budgétaires, normes institutionnelles, attentes sociales.
Leur rôle devient celui d’un médiateur systémique, capable de faire dialoguer les différents sous-systèmes (pédagogique, éducatif, administratif, partenarial).
Cette posture suppose :
- Une maîtrise des outils de pilotage (indicateurs, tableaux de bord, autoévaluation) sans réduction managériale.
- Une lecture qualitative des situations : comprendre les dynamiques humaines derrière les chiffres.
- Une démarche de régulation continue : ajuster les actions à partir des effets observés, et non selon un plan figé.
Ainsi, la gouvernance devient apprenante, fondée sur la rétroaction et l’ajustement, selon une logique proche de la “boucle réflexive” décrite par Donald Schön (1983).
4. Éthique, complexité et responsabilité
L’exercice du métier de chef d’établissement s’inscrit désormais dans une éthique de la complexité.
Face à la multiplicité des attentes (État, élèves, familles, collectivités, personnels), il s’agit d’arbitrer en permanence entre des valeurs en tension : efficacité et équité, performance et bien-être, autorité et participation.
Max Weber (1919) distingue deux éthiques : celle de la conviction, guidée par les principes, et celle de la responsabilité, fondée sur les conséquences.
Le chef d’établissement moderne doit articuler les deux : agir en fonction de ses valeurs tout en assumant les effets concrets de ses décisions.
Cette exigence éthique se traduit par :
- Une écoute active et une posture dialogique face aux tensions.
- La prise en compte du bien-être collectif comme indicateur de réussite.
- Une vigilance sur la qualité du climat scolaire et la santé des équipes.
Dans un monde marqué par l’incertitude, l’autorité se fonde sur la cohérence et la confiance plutôt que sur la seule position hiérarchique.
5. Le chef d’établissement réflexif : agir dans et sur le système
Le concept de professionnel réflexif, développé par Donald Schön (1983), décrit l’expert capable de réfléchir dans l’action et sur l’action.
Cette approche est centrale pour les chefs d’établissement, qui doivent articuler action immédiate et analyse stratégique.
Être un chef d’établissement réflexif, c’est :
- Accepter la complexité des situations humaines ;
- S’autoriser à douter, expérimenter, ajuster ;
- Instaurer une culture du retour d’expérience dans l’établissement ;
- Favoriser des espaces de parole et d’analyse partagée (par exemple à travers les conseils pédagogiques ou les communautés professionnelles).
L’établissement devient alors un système apprenant, au sens de Peter Senge (1990), où chaque acteur contribue à la régénération du collectif.
6. Vers un nouveau modèle de gouvernance éducative
L’école systémique appelle un changement de paradigme managérial et symbolique.
Le chef d’établissement devient un acteur de reliance (Morin), un tisseur de liens.
Il n’impose pas le changement : il l’accompagne, le rend intelligible, le rend possible.
Les compétences clés de ce nouveau modèle professionnel peuvent être résumées ainsi :
| Domaine | Mutation systémique | Posture du chef d’établissement |
| Pilotage | De la conformité à la cohérence | Vision stratégique, discernement |
| Management | De la hiérarchie à la coresponsabilité | Animation, médiation, confiance |
| Pédagogie | De la coordination à l’intelligence collective | Leadership pédagogique, accompagnement |
| Éthique | De la norme à la réflexivité | Responsabilité, intégrité, humanité |
| Ouverture | De l’école fermée à l’écosystème apprenant | Partenariats, ancrage territorial, communication |
Ce modèle repose sur une conviction : la complexité ne se combat pas, elle se pilote.
Conclusion : piloter la complexité, cultiver la résonance
Face aux défis de l’école systémique, le métier de chef d’établissement se transforme en profondeur.
Il ne s’agit plus de “commander” un établissement, mais de cultiver un écosystème éducatif vivant, fondé sur la confiance, la coopération et la réflexivité.
Le chef d’établissement devient un médiateur du sens, un “passeur de reliance” au service de la communauté éducative.
Dans cette perspective, la pensée de la complexité n’est pas une abstraction intellectuelle : elle constitue un outillage éthique et professionnel pour gouverner avec lucidité dans un monde incertain.
Comme l’écrit Hartmut Rosa (2018), la véritable réussite d’une institution n’est pas dans le contrôle, mais dans la résonance — cette capacité à entretenir un rapport vivant, réciproque et fécond avec le monde.
Tel est, sans doute, le plus beau défi du chef d’établissement du XXIᵉ siècle.
Hafid Adnani
Bibliographie sélective
Bateson, Gregory. Vers une écologie de l’esprit. Paris : Seuil, 1977.
Fullan, Michael. Leading in a Culture of Change. San Francisco : Jossey-Bass, 2001.
Leithwood, Kenneth et Doris Jantzi. « Transformational School Leadership for Large-Scale Reform : Effects on Students, Teachers, and Their Classroom Practices ». Educational Administration Quarterly, vol. 42, n° 4, 2006, p. 534-562.
Morin, Edgar. Introduction à la pensée complexe. Paris : ESF, 1990.
Morin, Edgar. Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur. Paris : UNESCO, 1999.
Normand, Romuald (avec Jean-Louis Derouet, dir.). La question du leadership en éducation : Perspectives européennes. Louvain-la-Neuve : De Boeck Supérieur, 2014.
Normand, Romuald. Le leadership pour l’éducation du XXI<sup>e</sup> siècle : Qu’est-ce qui marche ?. Auto-édition numérique (Lulu.com), 2024.
Rosa, Hartmut. Résonance. Une sociologie de la relation au monde. Paris : La Découverte, 2018.
Schön, Donald A. Le praticien réflexif. À la recherche du savoir caché dans l’agir professionnel. Montréal : Les Éditions Logiques, 1994.
Senge, Peter. The Fifth Discipline : The Art & Practice of the Learning Organization. New York : Doubleday, 1990.
Spillane, James P. Distributed Leadership. San Francisco : Jossey-Bass, 2006.
Weber, Max. Le savant et le politique. Paris : Plon, 1959 (conférences de 1917-1919).
Wenger, Étienne. Communities of Practice : Learning, Meaning, and Identity. Cambridge : Cambridge University Press, 1998.
En résumé
Du modèle hiérarchique au paradigme systémique
Piloter un établissement ne peut plus se réduire à appliquer des règles.
Il s’agit désormais de relier, de donner sens, d’organiser la coopération, de réguler en continu. Le chef d’établissement devient un acteur stratégique, un médiateur du sens, un tisseur de liens entre les différents sous-systèmes : pédagogique, éducatif, administratif, partenarial.
Du management vertical au leadership éducatif
Les travaux contemporains sur le leadership montrent que la réussite d’un établissement dépend de la capacité à mobiliser l’intelligence collective.
Le leadership éducatif, c’est :
- Une vision partagée,
- Une cohérence systémique,
- Une organisation qui apprend,
- Une posture réflexive et éthique.
Le chef d’établissement n’est plus seulement celui qui « décide », mais celui qui rend possible.
Gouverner dans l’incertitude
Harcèlement, climat scolaire, inclusion, tensions sociales : les situations sont complexes et souvent inédites.
Le pilotage devient alors un art de la régulation : observer, ajuster, comprendre les dynamiques humaines derrière les chiffres, articuler autorité et participation.
C’est ce que Donald Schön appelait la réflexivité professionnelle : réfléchir dans l’action et sur l’action.
Une éthique de la responsabilité
Piloter un établissement, c’est arbitrer en permanence entre équité et efficacité, bien-être et performance, autorité et confiance.
L’éthique du chef d’établissement n’est plus seulement une éthique de la norme, mais une éthique de la cohérence, de la responsabilité et de la relation.
Vers un nouveau modèle de gouvernance éducative
Le chef d’établissement du XXIᵉ siècle est :
- Un chef d’orchestre
- Un médiateur
- Un professionnel réflexif
- Un acteur de reliance
Un animateur de l’écosystème éducatif.
Si l'on se réfère à Hartmut Rosa, la réussite d’une institution ne se mesure pas à sa capacité à contrôler, mais à sa capacité à entrer en résonance avec son environnement.
En résumé L’école systémique ne demande pas de « combattre » la complexité : elle exige de la piloter, de l’habiter, de la comprendre.
C’est peut-être là le plus beau défi du chef d’établissement d’aujourd’hui.
Hafid Adnani * est Inspecteur d’académie / IPR EVS dans l'Académie de Nice. Mission académique “Internats”. Il a notamment piloté durant 4 ans la lutte contre le harcèlement en milieu scolaire dans l'académie de Nice.- Il est Expert-associé à l’IH2EF et également Vice - Président du Think Tank “Education au coeur”.
Dernière modification le mardi, 02 décembre 2025
