Penser dans un tel contexte nécessite donc quelques changements indispensables. « Pour manager dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux », expliquait par exemple Dominique Genelot, auteur du célèbre « Manager dans (et avec) la complexité ».
Pour mener à bien ce changement, nous vous proposons dix principes essentiels tirés de l’œuvre riche du sociologue et philosophe français Edgar Morin, « l’Apollo de la complexité ».
1. Changez de paradigme
Tout commence et se termine par un changement de paradigme. Il s’agit de remonter très en amont, dans l’antre de « l’arrière-pensée » de toutes nos pensées, pour opérer un changement radical : celui du passage d’une pensée simplifiante à une pensée complexe.
Ce nouveau paradigme, dont les neuf principes suivants participeront à en définir les modalités, repose sur une règle fondamentale qu’il convient de méditer. « Distinguer sans disjoindre et associer sans identifier ou réduire », écrit Edgar Morin dans « Introduction à la pensée complexe ».
Ce premier principe a une double vertu : nous préparer au changement et en comprendre la nature.
2. Reliez
Prêt à changer de paradigme ? Alors commençons par le mot clé de la complexité, le verbe qui résume tout : relier. Étymologiquement, complexité renvoie au terme latin complexus qui signifie « ce qui est tissé ensemble ». Dès lors, pour « penser complexe », il faut s’astreindre à un travail de tisserand en reliant les points de vue, les disciplines, les niveaux d’analyse.
Un tel travail de « reliance » implique un double mouvement. Le premier est physique : il faut sortir de ses silos, se déplacer vers l’Autre, aller voir ailleurs (vous y êtes sûrement). Le second mouvement est psychologique : il s’agit de faire preuve d’empathie, de compassion pour entrer dans le monde de l’Autre, le comprendre et parvenir à multiplier les points de vue. Ainsi, relier nécessite de se relier (mais ça c’est un autre sujet)…
3. Appliquez le principe d’irréductibilité
Relier ne suffit pas ! L’explication d’un phénomène complexe peut vite nous conduire à la quête de quelques facteurs pour simplifier… Mais il ne faut pas céder ! Ne réduire le phénomène à aucune des dimensions identifiées, suspendre le jugement, ne pas prononcer de verdict final, laisser place au mystère… C’est là le principe fondamental de la pensée complexe que Morin nomme « principe d’irréductibilité ».
Pour comprendre l’Autre, ce principe peut s’avérer d’une grande utilité car il invite à ne pas réduire l’autre à quelques actions ou discours. Il renvoie à la définition que le philosophe Hegel donnait de la « pensée abstraite » :
« Voilà donc ce qu’est la pensée abstraite : ne voir dans le meurtrier que cette abstraction d’être un meurtrier, et, à l’aide de cette qualité simple, anéantir tout autre caractère humain. »
4. Face à la contradiction, pensez dialogique
Relier sans réduire : que faire de ce principe face aux paradoxes, face à ce qui semble contradictoire et irréconciliable ? Que faire face aux contradictions objectives qui complexifient les organisations ?
Si l’on s’en tient au principe de la dialectique hégélienne, la contradiction trouve une solution dans la synthèse. Pour Morin, nul besoin de synthétiser ! Certes, il faut considérer les complémentarités mais sans chercher à effacer les contradictions. Ainsi, il faut adopter une double logique (d’où dialogique) : penser simultanément les contradictions et les complémentarités.
En appliquant la dialogique à la gestion de projets complexes en banque, Pierre Socirat, associé-fondateur du cabinet Hector Advisory, propose la règle suivante :
« La réflexion dialogique permet à chaque partie de comprendre le paradigme et le vocabulaire de l’Autre. Ainsi, la compréhension des objectifs respectifs, dans une posture de coopération, permet de s’acheminer vers une solution différente, acceptable par tous. Il faut par conséquent commencer par vérifier que chaque partie prenante a pu s’exprimer en toute confiance de manière à identifier les dialogiques (diagnostics conjoints, exercices de projection). Au cours du projet, il faut veiller à ce que les mécanismes de décision s’appuient sur des critères pluriels et ne soient pas dictés par un impératif unique. »
5. Dépassez la controverse agent/structure par l’hologrammatique
Avez-vous déjà entendu parler de la « controverse individu/société » ou « agent/structure » qui peut se résumer par cette interrogation : est-ce l’individu qui fait la société ou la société qui fait l’individu ? Reformulons la question en termes complexes : comment relier l’individu à la société ? Pour y répondre, Edgar Morin propose le principe « hologrammatique ».
Dans un hologramme physique, chaque point de l’image comporte la totalité de l’image. Ainsi, le Tout (l’image globale) est dans chaque partie et les parties sont dans le Tout. La société est donc dans chaque individu (par le langage, la culture…) tout comme chaque individu est dans la société (par son existence en son sein). Ainsi, le principe « hologrammatique » implique une vision dialogique : l’individu et la société, bien qu’antagonistes, sont complémentaires car compris l’un dans l’autre.
6. Cherchez la récursivité en toute causalité
On peut alors se demander comment la société se retrouve dans l’individu, et vice et versa ? C’est là qu’un nouveau rapport à la causalité devient nécessaire ; un passage d’une causalité linéaire (qui obligerait à trancher entre l’un des propositions) à une causalité récursive qui pourrait se résumer ainsi : l’individu produit la société qui le produit.
Ce principe de récursivité consiste à envisager tout produit comme un producteur ou, en d’autres termes, toute cause comme une conséquence. On trouve une application intéressante du principe de récursivité dans la célèbre « théorie de la structuration » du sociologue britannique Anthony Giddens selon laquelle les actions individuelles produisent (et reproduisent) les structures sociales qui les produisent.
7. N’ayez pas peur du désordre
Nous voilà embarqués dans un mode de pensée qui peut vite laisser place au désordre… et donc accroître la complexité. Toutefois, ne cédons pas à la crainte : selon le deuxième principe de la thermodynamique, tout système tend vers le désordre (on parle d’« entropie »). Ainsi, penser la complexité implique de penser la désordre et non de le fuir.
Ce désordre peut se révéler, comme lors d’une crise, la source d’un nouvel ordre. Plus encore, l’ordre et le désordre entretiennent une relation profondément dialogique comme l’a montré le sociologue Jean‑Philippe Neuville après une étude de la production « juste-à-temps » de l’industrie automobile européenne qu’il qualifie de « dialogique de l’ordre et du désordre ». Il a ainsi montré comment l’ordre prévu par le Lean management, modèle mis au point par le constructeur japonais Toyota dans les années 1970, construit des rigidités qui conduisent à des désordres eux-mêmes résorbés grâce aux ressources mise à disposition par l’ordre initial.
8. Devenez stratèges
Les différents principes précédents soulignent bien la nature d’intelligence que nécessite la complexité. Ainsi, dans un monde complexe, il faut penser en stratège. Se préparer à l’inattendu et développer une intelligence stratégique pour saisir les opportunités et faire face aux aléas néfastes. Comme l’explique Morin dans « Introduction à la pensée complexe » :
« Le mot stratégie ne désigne pas un programme prédéterminé qu’il suffit d’appliquer ne variatur (sans possibilité de changement) dans le temps. La stratégie permet, à partir d’une décision initiale, d’envisager un certain nombre de scénarios pour l’action, scénarios qui pourront être modifiés selon les informations qui vont arriver en cours d’action et selon les aléas qui vont survenir et perturber l’action ».
Ainsi, l’intelligence de la complexité est une intelligence stratégique, toujours en éveil, prudente et vigilante, qui ne cède pas à ses certitudes, comme a pu le souligner dans ses travaux le professeur de stratégie Alain-Charles Martinet.
9. Toute action est aussi un pari
Bien que « la complexité appelle la stratégie », l’action demeure un problème pour la complexité car l’action simplifie, tranche, réduit, exclut des possibilités par rapport à d’autres.
Dès lors, on peut envisager le passage à l’action comme un « pari » éclairé par la pensée complexe. Cette notion de « pari » est essentielle pour se remémorer la dimension incertaine que comporte toute action et le parti pris qu’engage toute décision.
Dès lors, comme l’a démontré le philosophe Laurent Bibard, il devient difficile de parler de bonne ou mauvaise décision ; seule compte le processus de prise de décision. Les actes valent par leurs intentions.
10. L’autocritique est une hygiène quotidienne
Dernier principe (et non des moindres) : plutôt que la critique, privilégier l’autocritique. Comme l’écrit Morin dans le sixième tome de « La méthode », consacré à l’éthique : « On ne peut vivre sans être partiellement bouché, bête, aveugle, pétrifié. Mais c’est à la clôture, à l’aveuglement, à la pétrification que l’esprit doit, intellectuellement, éthiquement, résister. L’autocritique devient ainsi une culture psychique quotidienne plus nécessaire que la culture physique, une hygiène essentielle qui entretient une conscience veilleuse permanente ».
Si l’on devait résumer, on pourrait donc dire que penser dans un monde complexe nécessite donc un changement radical dans l’articulation des savoirs qui consiste à passer d’une pensée simplifiante à une pensée qui relie. Résolue à l’irréductibilité, elle invite à la suspension du jugement tout en affirmant la nécessité du courage pour parier donc agir.
Bien qu’elle n’apporte pas de réponses ni de recettes pour faire face à l’inattendu, la pensée complexe est une véritable aide à la décision : « La pensée complexe ne résout pas d’elle-même les problèmes, mais elle constitue une aide à la stratégie qui peut les résoudre. Elle nous dit : « Aide-toi, la pensée complexe t’aidera ».
Doctorant en stratégie et théorie des organisations, Université Paris Dauphine – PSL
https://theconversation.com/dix-principes-pour-penser-dans-un-monde-complexe-107548
