A la fin des années 80 j’ai réalisé une quinzaine de stages en CIO sur le thème : espace et fonctionnement du CIO. Je faisais équipe avec Charles Kaléka qui était alors directeur du CIO de l’enseignement supérieur de Paris.
A l’origine du stage
J’avais rencontré Charles Kaléka au cours de l’année 80-81, il était alors directeur du CIO Interjeune qu’il avait créé à Paris (aujourd’hui CIO Médiacom) et venait de fonder une association : l’IREC, l’Institut de recherche pour l’éducation des choix. Je venais d’être titularisé conseiller d’orientation et je m’intéressais à cette direction de travail. Nous nous sommes également engagés dans un groupe de réflexion inter-académique (Paris, Créteil, Versailles) sur les évolutions des pratiques. En 1985 avec la création des EPLE, la notion de projet d’établissement c’est développé et a diffusée vers les CIO. Dans le même temps, l’auto-documentation de l’ONISEP s’implantait dans les CIO introduisant une nouvelle conception du service à rendre dans les CIO. Mais cela impliquait des modifications aussi bien dans l’organisation spatiale que dans le fonctionnement et le rôle des acteurs au CIO. Je proposais donc à l’académie de Versailles où je venais d’être nommé un stage pour accompagner les CIO dans cette évolution, et proposais à Charles de participer à cette aventure.
Le format du stage
Les MAFPEN venaient d’être créées et les stages d’établissement commençaient à se mettre en place. Jusque-là, pour l’essentiel, la formation continue était conçue sur le modèle du regroupement d’individus isolés provenant de divers établissements. L’idée d’intervention sur site, auprès d’une équipe réelle faisait son chemin. Et je remercierais toujours Anne-Marie Quittet, chef de la MAFPEN d’avoir accepté le modèle que je lui proposais.
- Le stage portant sur l’organisation spatiale et le fonctionnement du CIO, c’est l’ensemble des personnels qui devaient participer à la totalité du stage : les conseillers et le directeur, ainsi que les personnels administratifs.
- Le stage se déroulait sur trois jours répartis dans l’année dans le CIO concerné.
- Il se faisait bien sûr à la demande de l’équipe du CIO formulée par le DCIO à la MAFPEN.
- Une négociation avec l’ensemble des stagiaires se déroulait au CIO. Y participait les stagiaires, un consultant de la MAFPEN et les deux formateurs. A l’issue de la négociation, les objectifs étaient précisés par les formateurs et le calendrier d’intervention était arrêté.
- Enfin une demi-journée d’évaluation était prévue en début d’année suivante avec l’équipe, le consultant et les deux formateurs afin de faire le point sur les modifications et éventuellement indiquer des pistes possibles.
Ce schéma de fonctionnement fut accepté par Anne-Marie Quittet, ainsi que la co-animation malgré la petite taille de chaque stage (les équipes de CIO ne sont pas très importantes en général). L’idée d’une évaluation telle que nous la pratiquions l’intéressait tout particulièrement, mais à l’époque elle ne put la généraliser pour les stages d’établissement de l’académie.
L’utilité de la co-animation
Pourquoi une co-animation pour un stage rassemblant moins de vingt personnes en général ? Nous avions plusieurs raisons pour justifier cette « exigence » et ce dispositif original à l’époque.
Des raisons conjoncturelles tout d’abord. Pour ma part, j’étais relativement jeune dans ce métier, moins de dix ans d’expérience, et surtout je n’étais « que » simple conseiller d’orientation. Mon ami Charles Kaléka était directeur de CIO depuis longtemps, beaucoup plus âgé, et connu dans la profession.
Ma « jeunesse » faisait que je n’étais pas « formaté » par des fonctionnements anciens, et que je pouvais avoir le rôle de l’étranger, celui qui questionne les évidences pour les autochtones. A l’inverse, Charles de par son ancienneté, pouvait se référer à l’histoire vécue de la profession et des changements qu’elle avait déjà traversée. Il n’était pas avare d’anecdotes faisant écho au ressenti des stagiaires d’ailleurs.
Ce couple de formateur fonctionnait donc particulièrement bien par les différences de nos histoires personnelles.
Il y avait bien sûr également des raisons techniques. Nous pouvions inverser nos rôles au fur et à mesure des séquences : organisateur-animateur de la séquence pour l’un, et observateur-commentateur pour l’autre.
Mais il y avait une troisième série de raisons d’ordre stratégique. Professionnellement nous étions des « pairs » pour les stagiaires, nous connaissions intimement les problèmes rencontrés et agités par les équipes. Dans ce genre de situation, la tentation de la connivence est très forte pour éviter la difficulté du changement ou le dévoilement de la « véritable » source du problème, ou pour faire alliance contre un sous-groupe. Classiquement, le groupe ou le sous-groupe cherche à incorporer le formateur ou l’intervenant.
Mais cette opération est beaucoup plus difficile pour ce qui concerne un couple de formateur, à la condition de respecter quelques contraintes. Durant le stage lui-même être très attentif pour soi et pour l’autre à toutes les tentatives de communication directe personnelle « un stagiaire-un des formateur ». Et nous étions imposés d’éviter toute rencontre avec les stagiaires hors du temps du stage. En particulier, le midi nous mangions à l’extérieur, tous les deux, non seulement pour cette raison, mais aussi pour débriefer et organiser l’après-midi.
La thématique de ces stages
Le fonctionnement des CIO à cette époque était la plupart du temps la suivante : le personnel administratif recevait le demandeur, l’installait dans une salle d’attente. Le conseiller recevait ensuite la personne dans son bureau, et si besoin lui montrait une documentation.
L’auto-documentation de l’ONISEP, matériellement était un ensemble de meubles dans lesquels étaient classés les documents. Divers systèmes de codages devaient permettre au public de rechercher par lui-même les documents. Cela réclamait une salle relativement vaste pour accueillir à la fois ces meubles, des tables de lectures et le public. Aujourd’hui le Kiosque de l’ONISEP remplace son « autodoc ».
Sur le plan architectural, il y avait souvent un problème, le seul espace suffisamment grand était les anciennes salles d’examens médicaux ou parfois de testing collectif. Mais ces salles étaient dans le fond des centres par rapport à l’entrée.
Dans les CIO plus récents, un espace d’accueil suffisamment grand avait été prévu. Mais sur le plan de l’usage, on restait sur l’idée d’un double « filtrage », exercé tout d’abord par le personnel administratif pour avoir accès au conseiller, puis le conseiller lui-même pour avoir accès à l’information.
Comme disait mon ami Charles Kaléka, les CIO fonctionnaient toujours sur le modèle des COSP (centre d’orientation scolaire et professionnel jusqu’en 1970) : on sait recevoir des personnes mais pas accueillir un public !
Aussi le thème qui se répéta au court ce ces stages fut le même : comment organiser l’accueil du public ? Ce qui supposait à la fois des réinterprétations spatiales, mais aussi des changements dans les rôles professionnels des acteurs (conseiller et administratifs).
Les contraintes pour les formateurs
Je parlerai ici des contraintes concernant la préparation.
La négociation et ses suites
La négociation se faisait sur une plage de 3 heures. Après la présentation par le consultant, le rappel de l’objectif formulé lors de la demande du stage (plusieurs mois avant, et l’année précédente) chacun était invité à dire ce qu’il pensait le l’objectif aujourd’hui. Ensuite le consultant et les deux formateurs s’isolaient durant une demi-heure pour faire une proposition de travail, puis de retour dans le groupe le calendrier du stage était arrêté. Nous devions donc très rapidement identifier l’objectif essentiel, et les possibilités d’action.
En général nous nous réunissions une journée, puis une demi-journée (avec l’habitude de ce type de stage) pour élaborer le plan de l’intervention de la première journée. La matinée était consacrée à faire produire des représentations des difficultés rencontrées pour faire ressentir les « conflits » de fonctionnement entre le service tel qu’il était organisé et les demandes et situations rencontrées à l’accueil du public dans ce CIO.
Durant le repas de cette première demi-journée, nous discutions de nos hypothèses par rapport à ce que nous avions perçu des échanges du matin. Et en général nous reconstruisions le schéma de l’après-midi que nous avions prévu.
En fin de journée, dans les transports, nous faisions le point sur ce que nous avions perçu de la journée, et nous prenions un rendez-vous entre nous pour préparer la deuxième journée.
Prévoir mais …
Nous passions avec mon collègue une journée à préparer, élaborer des hypothèses, monter des séquences d’activités pour la journée suivante, qui se passait en général au moins un mois après la première.
La première séquence de la journée était : que s’est-il passé depuis la journée précédente à propos du thème de travail ? Et nous n’étions pas déçus ! Le plus souvent à l’issue de cette séquence nous demandions une pause d’une dizaine de minutes pour modifier nos consignes pour la séquence suivante. Et tout au cours de la journée, nous « réorientions » nos séquences.
Le plus souvent à la fin de journée, nous identifions la modification spatiale sur laquelle on aurait à travailler pour élaborer les conditions de changement des rôles de chacun dans le dispositif d’accueil du CIO.
… et s’adapter à la surprise
Nous avions donc préparé cette troisième journée et nous arrivions près à faire travailler les stagiaires, et ! Et l’équipe avait déjà modifié l’espace. Le plus souvent un groupe avait pris la décision et l’avait imposée aux autres. Nous n’étions plus sur la préparation d’une prise de décision de changement pour chercher un consensus, mais dans la régulation d’un changement déjà réalisé et forcé. Et bien sûr, notre schéma prévu était à reconstruire en quelques minutes.
Même si ce qui se passait était bien différent de ce que nous avions prévu lors de nos préparations, celles-ci n’étaient pas inutiles. C’est parce que nous avions beaucoup réfléchi à divers possibilités, que nous pouvions, d’une part « accepter » que d’autres choses émergent, se présentent, et d’autre part reconstruire à deux, et assez rapidement, de nouvelles consignes de travail.
Bernard Desclaux
